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还4S店一个清白:投资人花了不少冤枉钱

2016-3-8 编辑:admin 来源:爱车网 阅读次数:
  导读:在上一篇文章中,我们用实际的调查结果击破了4S店都是黑店的误传,也证明了当前厂家的各项监 管和监控措施对用户利益保障起到的至关重要的约束作用。所以还了4S店第一个清白,即:因为厂家有严格的监管,所以绝大多数4S店都不敢乱来,在假件、小 病大修、无病报修方面虽然也有违规...

在上一篇文章中,我们用实际的调查结果击破了4S店都是黑店的误传,也证明了当前厂家的各项监 管和监控措施对用户利益保障起到的至关重要的约束作用。所以还了4S店第一个清白,即:因为厂家有严格的监管,所以绝大多数4S店都不敢乱来,在假件、小 病大修、无病报修方面虽然也有违规的案例存在,但远远好于维修厂、连锁修理店和路边店等。

在这一篇文章中,我们将谈及第二个清白。前一个清白是还给4S店的运营管理团队的,这一个清白则是还给4S店的投资人的。

大 家都知道,现在的4S店虽然分不同的品牌级别,但有几个共同的特征,即高标准基建和全业务。不但要有富丽堂皇的销售展厅、气派的休息区,还要有各类齐全的 维修车间、配件仓库以及车辆清洗区,因此往往占地超过5000平方米甚至数万平方米,再加上其他投资巨大,建设一个4S店动辄上千万。当整车厂在介绍自己 的建店标准时,都会声称4S店机制是国外引进的,在国外也是这样子建店的。但事实真是这样吗?对欧美和日韩等成熟市场不同阶段的经销商进行查询后发现,这 些地方从未出现过国内这么高的建店标准,包括经营面积之大、用材标准之高。而且,还有非常关键的一点,店面风格上,上述这些成熟汽车市场,即使是全新基建 的店也往往根据自己的情况,仅在涉及品牌元素的地方参照厂家的统一要求,而在建筑结构、空间安排、选材采购、布置等环节拥有绝对的自主决策权。

另 一方面,国内的4S店是1998年前后出现,2000年前后铺开。那时候在欧美和日韩等地,4S店的业态集成已经被打破,为了适应不同区域的用户集聚程 度,以及适应不同区域的地段特点,“一拖几”型的复合结构已经成为主流,即一个运营总部,外围有若干的单一销售展厅、机电快修店、美容装潢店,以及分布在 不同位置的一个客服中心、一个仓储中心和一个钣喷中心。原先在物理上集成在一起的各个业务模块走向分解,4S店成为一个网络化分布的虚拟平台。这种突破了 物理集成束缚的新型4S店,其服务半径得到极大提升。但反观国内,即使是最新开建的4S店也仍然把所有业务集成在一个物理空间,无论这样做多么地不适合该 位置的用户集成程度和地段特点。

所以,国内整车厂在流通业态上的思路僵化和偷懒、图方便,让4S店的投资人花了不少冤枉钱。

在 欧美和日韩等成熟市场,经销商最终的利润来源包括两部分,一部分是经销商从用户那里获取的批零价差、各项服务费和增值业务收入,另一部分是厂家向经销商发 放的达标返利和超额奖励。两者相比,前者是绝对的大头,即一个经销商在财务报表上是否最终盈利完全依靠所服务的用户是否满意以及是否愿意再次或扩大、推荐 消费。而国内经销商的利润获取构成则完全不一样,整车厂通过制定一个很高的新车与配件的批发价,将批零价差压缩在一个很低的区间,特别是新车价差在激烈的 市场竞争中,经常会被经销商让渡给用户,从而导致新车销售亏损。这样能否顺利拿到厂家的那部分返利对最后财务报表是否盈利的影响就显得至关重要了。如此一 来,整个流通环节的整车利润格局就被扭曲,在“整车厂-经销商-用户”的链条上,经销商的利润不是来自下游,而是来自上游。正面的结果是厂家将经销商牢牢 地统筹在自己的发展方向上,有利于整体的战略贯彻。负面的结果是经销商往往将心思花在如何获取厂家计分体系的取巧上而忽视了“真正上帝”即终端用户的体验 感受。

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